Het is het eerste wat Carlo Veraart noemt. De inrichting van de winstuitkering blijft een van de hoogtepunten uit de geschiedenis van de ondernemingsraad (or). ‘In plaats van een percentage van je salaris is er binnen Ubbink een beschikbaar bedrag en dat wordt gedeeld door het aantal werknemers’, zegt hij. ‘Iedereen krijgt dus hetzelfde. Dat is een initiatief van de or geweest en het bestaat nog altijd. Daar zijn we trots op.’
Ubbink is een sociaal bedrijf. Dat is altijd al zo geweest. Als in 1950 de Wet op de ondernemingsraden wordt aangenomen, omarmt Ubbink direct de medezeggenschap van werknemers. Vanwege de afsplitsing van Ubbink Plastics van de ijzergieterij, bestaat de or van het huidige Ubbink sinds 1971.
Misschien nog wel kenmerkender voor het sociale klimaat binnen het bedrijf was de benoeming van industriepredikant Johan Plasman als commissaris. Vanaf 1975 heeft hij jarenlang in de raad van commissarissen de werknemers vertegenwoordigd.
‘Het sociale karakter zullen wij altijd met hand en tand verdedigen’, zegt Veraart. Hij is tegenwoordig de voorzitter van de ondernemingsraad. De or heeft een positie tussen de directie en de werkvloer. De raad heeft instemmingsrecht (zoals het woord al zegt: de or moet dan instemmen met een besluit van de directie) en een adviserende rol.
Veraart: ‘We maken medewerkers continu zichtbaar bij de directie. Maar het is niet zo dat we er alleen voor de werknemers zijn. We kijken ook naar de voortgang van het bedrijf. De relatie met de bestuurders is altijd goed geweest. Er heerst een open sfeer, we houden elkaar goed op de hoogte. Dat zie je ook niet overal, hoor.’
De or is met de groei van het bedrijf en het personeelsbestand ook gegroeid. Tegenwoordig telt de raad negen leden. ‘Vroeger wist je alles, omdat het bedrijf niet zo groot was. Nu proberen we echt een vertegenwoordiger van iedere afdeling in de or te hebben, zodat we goed weten wat er allemaal speelt.’
Zeker nu Ubbink last heeft van wat Veraart groeipijnen noemt, vervult de ondernemingsraad een belangrijke rol. Het bedrijf is in transitie en dat wordt weleens als lastig ervaren. ‘Vaak gaat het om de manier waarop veranderingen worden doorgevoerd. Hoe ga je met mensen om? Wij geloven niet dat je het op een repressieve manier moet doen, maar dat je mensen de tijd moet geven om mee te veranderen, en dat je goed moet blijven communiceren.’
Ook voor de or is het tijd voor een volgende stap. Omdat Ubbink onderdeel is van een internationale groep bedrijven, wordt er onderzocht of er een internationale or moet komen. ‘Er is lange tijd geen internationaal gevoel geweest, maar dat ontstaat steeds meer. Het is denk ik goed om van elkaar te leren en we kunnen bespreken hoe met bepaalde zaken binnen de verschillende bedrijven wordt omgegaan.’
Hij kan er met zijn hoofd niet bij. Als Raino Rieseler op verzoek in een glazen bol kijkt, ziet hij een groot probleem. ‘Stel,’ begint hij, ‘de auto, fiets, motor et cetera zijn vanaf vandaag allemaal verboden. Maar je moet morgen van Amsterdam naar Zwolle. Hoe kom je daar dan? Dat wordt een lastig verhaal, omdat je geen alternatief hebt. Precies dit is er in Europa aan de hand bij het verwarmen van huizen.’
Lees meer
‘Weet je wat het échte Ubbink-gevoel is?’, vraagt Gerie Schunk, ‘Ik heb tientallen jaren gehad dat ik ’s morgens om zes uur hier was en ’s avonds om halfnegen pas naar huis ging. Dat zegt alles.’
Lees meer